再談供應鏈策略，你的期望是不是合理？

可能是因為太多傳奇的故事，例如：賈柏斯回歸蘋果時，大幅改變產品策略，把蘋果帶回輝煌、葛斯納以服務為主的策略，拯救IBM...，加上幾個名人等級的麥肯錫顧問，如大前研一，許多人認為「只要有位神人，幫我們定下策略，公司就會一飛沖天」。我個人認為，這是非常天真而且不切實際的想法。幾個專案經驗裡面，高階主管要求幫他們訂出「供應鏈策略」，並且期望策略一訂，他們的供應練就可以飛天遁地了。

之前也探討過，我認為供應鏈策略的定義就是公司怎麼在所處的環境有效的供應給客戶；如此而已。這個策略會因為競爭環境、產品...等而改變。如果再簡化一點，供應鏈策略就是追求「效率」而已。

但是供應鏈的績效並不是有個策略就好了，困難的部分應該是戰略面與執行面的部分。因為要快速推出產品，怎麼跟供應商合作？互相之間如何有效交換資訊，一起連動？需要有價格競爭力，需要降低成本，又該如何與供應商討論、殺價？等等等等...這些才是困難的地方。

策略就像是一個目標方向，例如：我想要透過有效運動讓身體健康，但是僅止於此是沒有用的，還是要去規劃怎麼運動、哪些運動，然後一一去執行才有效果。如果只是找出一些fancy  term、呼呼口號，那麼到頭來光有策略也不會有效果。

蘋果執行長庫克被認為是營運天才，也是供應鏈專家，但是蘋果有很特殊的供應鏈策略？他所做的都是教科書上的事情，只是他認真、確實的把它做到極致。例如：關鍵材料的管控、規劃與供給的確認；透過資訊科技整合，確實掌握外包商(富士康)的製造計畫與進度，並與自己的供應計畫連動。這些東西都是老生常談，但是要做到極致是需要discipline的。

我認為，與其期待靈光一現，發現一個很特殊的供應鏈策略來改變績效，還不如扎扎實實的做好沒一個環節。正如一位同事說的：把每一件事情做到「到位」，這可能比較實在。